Strategische Neuorientierung als Folge von Disruptionen und Krisen – Branchen, Unternehmen und Geschäftsmodelle im Umbruch

Das SCS Team steht mit dem Blick auf den Mittelstand und auf die aktuell unsicheren Zeiten für das Motto „Krise als Chance“ und für folgende

Erfolgsformel:

Überprüfung und ggf. Neuorientierung des Geschäftsmodells sind das Gebot der Stunde. Zusätzlich zu erforderlichen Reaktionen auf aktuelle Disruptionen und Krisen empfehlen wir eine proaktive Gestaltung der Geschäftsprozesse. Dies bedeutet neben der Situationsanalyse eine stärkere Betonung der Zukunftsanalyse, das Erkennen von Chancen sowie von darauf abgestimmten Maßnahmen. Wir wollen, dass Sie die Krise handhaben, dass die Krise Sie stärkt, dass Sie Ihr Geschäft halten oder ausbauen, und dass Ihr Erfolgsmodell zukunftsfähig umgestaltet wird.

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Veränderungen im Unternehmensumfeld

Seit mehr als zwei Jahren befindet sich die Weltwirtschaft im Dauerstress, zunächst durch die Corona-Pandemie. Diese führte zu

   beschleunigtem technologischem Wandel und Disruptionen,

   Unterbrechungen und Störungen von Lieferketten beimeistvollen Auftragsbüchern,

–    Fachkräftemangel,

–    wachsendem Druck, Automatisierung und Digitalisierung umzusetzen,

   fragilem globalem Wachstum,

   steigenden Inflations- und Zinsraten und

   neuen Regulierungen, wie z.B. die Anforderungen der „ESG-Compliance“.

Nun werden auch die Auswirkungen des Russland-Ukraine-Kriegs zunehmend spürbar, u.a. durch

–    verschärfte Materialengpässe bei Rohstoffen und industriellen Vor- und Zwischenprodukten,

–    Energieverknappung und

–    Verstetigung der Inflation, und

–    steigende staatliche Ausgaben durch diverse Unterstützungsmaßnahmen und erhöhte Rüstungskosten.

Dieser Krisenmix schafft eine komplexe Ausgangslage.  Darüber hinaus ist für die Zukunft mit weiteren Krisenfaktoren zu rechnen, die sich aus der bestehenden Problematik ergeben und die aktuell noch nicht sichtbar sind. Das ist die „neue Normalität“, die sich in strategischer Neuaufstellung widerspiegeln muss. Darauf sollte kurzfristig reagiert werden.

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Szenarien

Mit Bezug auf die Pandemie werden vermutlich mehr als 100 Staaten das Ziel der WHO, siebzig Prozent der Bevölkerung bis Mitte 2022 „durchzuimpfen“, verfehlen. In Folge kann erwartet werden, dass die pandemiebedingten Unsicherheiten wie Störungen und Unterbrechungen der Versorgungs- und Lieferketten vermutlich längerfristig fortbestehen werden. 

In Bezug auf die Ukraine-Krise kann von einem Szenario ausgegangen werden, in dem sich der Konflikt noch längere Zeit auf dem bestehenden Niveau fortsetzt, denn an einer großen Eskalation ist keine beteiligte Partei interessiert und die jeweiligen strategischen Positionen bestehen fort. Es kann daher erwartet werden, dass sich Lieferungen von Energie und Rohstoffen aus Russland weiter verringern.

Steigende Inflation und nachziehende Zinsen bedeuten mehr Kosten für Finanzierungen und ziehen zudem nach und nach die Staatshaushalte in Mitleidenschaft. Hinzu kommen steigende Staatskosten zur Krisenbewältigung, was ggf. zu steigender Steuerbelastung führen kann. Außerdem kann u.U. die Kaufkraft der Kunden geschwächt werden. Unternehmen mit geringem Gewinnanteil kann dies auf die Dauer in Schieflage bringen.

Mit einer schlichten Rückkehr zur bisher gekannten Normalität wird aktuell nicht gerechnet.

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Ausrichtung

Es ist zu erwarten, dass zukünftig nachhaltiges und sozialverträgliches Wachstum sowie Umweltaspekte stärker berücksichtigt werden. Erneuerbare Energien werden aller Voraussicht nach einer größeren Rolle spielen. Durch Wegfall von Lieferanten und Verteuerung des Transports wird die Bedeutung von Regionalität voraussichtlich zunehmen, ebenso wie der Druck zur Nutzung von Synergien durch Konzentration von Industrien. Daran sollte man sich orientieren.  

Speziell in der Luft- und Raumfahrtindustrie gibt es einen zusätzlichen Treiber: die strategische Neuaufstellung der OEMs, insbesondere die von Airbus. Diese umfasst drei strategische Initiativen, die voll auf die nachgelagerte Zulieferkette durchschlagen.

–    Dies ist erstens die Verbesserung der digitalen Design- und Entwicklungsfähigkeiten (DDMS/Digital Design Manufacturing and Services), durch die der gesamte Konstruktions-, Fertigungs- und Lieferkettenprozess über die gesamte Wertschöpfungskette digital miteinander verknüpft wird.

–    Die zweite Initiative ist die Modernisierung der Fertigungstechnologien mit Hilfe von kollaborativer Robotik.

–    Die dritte ist die Neuaufstellung der Aufbauorganisation, der Prozesse und der internen Ordnung der Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche. Bei Airbus ist das insbesondere die Rückführung der Flugzeugstrukturen in Deutschland und Frankreich in die Muttergesellschaft, sodass sie einen strategischen Bestandteil des Kerngeschäfts bilden; außerdem die Zusammenfassung der Flugzeugkomponenten-Produktion in Deutschland, deren internationale Wettbewerbsfähigkeit aber noch hergestellt werden muss.

Auslöser dieser strategischen Neuaufstellung ist ein Mix aus strategischen Überlegungen der OEMs. Airbus ist davon überzeugt, dass durch die Neuaufstellung die Kostenstruktur besser kontrollierbar wird und die Kosten-Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden kann. So ist der Flugzeugbauer schlanker, flexibler, effizienter und weniger bürokratisch aufgestellt, kann auf eine erhöhte Marktnachfrage durch „Ramp-ups“ in der Produktion schneller reagieren und den Entwicklungsprozess und die Markteinführung neuer Flugzeuge verkürzen.

So wird diese strategische Neuaufstellung das Ziel von Airbus unterstützen, bis 2035 ein wasserstoffbetriebenes Flugzeug mit Netto-Null-Emissionen zu produzieren.

Damit verändert Airbus die Luft- und Raumfahrtindustrie inklusive ihrer nachgelagerten Zulieferbetriebe auf substanzielle Art und Weise, die die Zulieferer zwingt, nachzuziehen oder den Luft- und Raumfahrtsektor zu verlassen.

Vergleichbare Überlegungen zur strategischen Neuaufstellung und zur Dekarbonisierung lassen sich auch auf andere Branchen, z.B. den Fahrzeugbau, den Maschinenbau, das Bauwesen und auf andere Industrien und deren kritische Infrastrukturen anwenden.

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Unser Ansatz

Die Herausforderungen einer strategischen Neuaufstellung können Sie in Ihrem Unternehmen mit unserem 3-phasigen, strukturierten Ansatz angehen und umsetzen.

Diese Vorgehensweise hilft Ihnen, die Komplexität der Fragestellungen zu reduzieren und zeigt Ihnen als Ergebnis mehrere verschiedene Handlungsalternativen mit hohem Erfolgspotenzial auf. Zudem berücksichtigt sie, dass man auf Veränderungen reagieren und sich zugleich profilieren muss – denn der Wettbewerb geht weiter, insbesondere in Geschäftsfeldern, die wegen Materialmangel und sinkender Kaufkraft der Kunden schrumpfen.

Details zu unserer Vorgehensweise und zugehörige Schaubilder finden Sie auf unserer Webseite: Strategische Neuausrichtung.

Bei der Neupositionierung und Ausgestaltung der strategischen Handlungsoptionen wird deutlich, dass eine erfolgversprechende Umsetzung mit personellen, finanziellen und technologischen Ressourcen verbunden ist. Dies können Investitionen in Sachanlagen, neue Mitarbeiter und Technologien, in Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen, aber auch in die Entwicklung neuer Märkte sein. Dazu sind zusätzliches Knowhow, Technologien und Kapital notwendig.

An diesem Punkt stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen dies „eigenständig“ umsetzen kann, d.h. mit der eigenen Mannschaft, mit „In-house“ entwickelter Technologie und aus dem eigenen „Cash-Flow“. Oder ob eine Umsetzung der strategischen Neuausrichtung beschleunigt und nachhaltig erfolgreicher realisiert werden kann, indem Kooperationen oder eine Beteiligung eingegangen werden, oder durch Kauf eines anderen Unternehmens. Auch die die Aufnahme eines strategischen Investors in den Gesellschafterkreis kann eine Möglichkeit der Umsetzung sein.

Für ein von Disruption oder der Krise betroffenes Unternehmen ist umgekehrt auch ein Verkauf denkbar, um seinen Wert durch Integration in eine stärkere Struktur zu erhalten. Gleiches gilt auch für Unternehmensteile, die nicht mehr als strategisch angesehen werden, deren Geschäftsgrundlage gestört ist oder die nach einer kostspieligen strategischen Neuaufstellung verlangen. Diese Handlungsoptionen erscheinen insbesondere dann sinnvoll, wenn das betroffene Unternehmen oder der Unternehmensteil weitreichende Maßnahmen notwendig machen oder hohe Risiken aufweisen, die der Inhaber nicht zu tragen bereit ist.

Hat sich der Inhaber aber zu einem Verkauf entschlossen, dann sollte er überlegen, ob und wie er den Wert seines Unternehmens im Vorfeld der geplanten Verkaufstransaktion steigern kann. Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass es hierzu i.d.R. eine Reihe von Stellschrauben gibt, die einen Mehrwert in Form eines erhöhten Verkaufspreises schaffen.

Weitere Details finden Sie auf unserer Webseite: Steigerung des Unternehmenswertes.

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Das SCS-Team

In diesen Fragestellungen und Handlungsoptionen zur strategischen Neuaufstellung unterstützt Sie das SCS-Team gerne mit seiner interdisziplinären Expertise in den Bereichen Lieferketten, Märkte, Betriebsorganisation, Technologien und Finanzierung.

Unternehmerisches Denken ist unsere Stärke.

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Bildnachweise: Dank an Ordale, Lavenaa, Schmooster art, Karokunst, emma marie anderssen / Wikimedia Commons

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