Strategische Neuausrichtung

als Folge von Disruptionen und KrisenBranchen, Unternehmen und Geschäftsmodelle im Umbruch

(Bildquelle: Von Arne Hückelheim – Eigenes Werk, CC BY-SA 3.0, Wikimedia)

Weichen stellen für den Weg in die Zukunft

Die aktuelle globale Situation zieht viele Herausforderungen für Unternehmen nach sich. Die äußeren Veränderungen, die aktuell auf viele mittelständische Zulieferer und Großunternehmen gleichermaßen einwirken, sind vielfältig: 

  • Fachkräftemangel in vielen Berufsfeldern und Branchen
  • Notwendige Digitalisierung und Automatisierung in allen Bereichen eines Unternehmens
  • Beschleunigung des technologischen Wandels und technologischer Disruptionen
  • Neue Regulierungen, wie z.B. die Anforderungen der „ESG Compliance“ an die Unternehmen
  • Fragiles globales volkswirtschaftliches Wachstum mit steigenden Inflationsraten
  • Herausforderungen durch Covid19 mit u.a.
    – Unterbrechungen und Störungen von Lieferketten, die dazu führen, dass leere Lager volle Auftragsbücher ausbremsen
    – Mangel an Rohstoffen und (elektronischen) Bauteilen
    – notwendigen innerbetrieblichen organisatorischen Veränderungen und Anpassungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, aber auch in der strategischen Neuausrichtung bestehender Geschäftsmodelle

Seit mehr als zwei Jahren befindet sich die Weltwirtschaft im Dauerstress. Waren die Lieferketten zunächst durch die Corona Pandemie unterbrochen, werden nun auch die Auswirkungen des Russland-Ukraine Kriegs zunehmend spürbar. U.A. sind das verschärfte Engpässe in den Bereichen Materialien, d.h. Rohstoffe und industrielle Vor- und Zwischenprodukte, Energie, Verfügbarkeit von Fachkräften, und die Verstetigung der Inflation. Dadurch verschärfen sich die Herausforderungen für Unternehmen und Zulieferer, die z. B. bei Einhaltung der Vertrags- und Liefertreue, explodierende Beschaffungs- und Energiekosten managen müssen, usf. Dieser Krisenmix wirkt wie ein Katalysator zur strategischen Neuaufstellung in den verschiedensten Bereichen der Unternehmen und deren Geschäftsmodelle – hier muss kurzfristig reagiert werden.

Damit sehen sich bei strategischen Neuausrichtungen oder Transformationen eine ganze Reihe von mittelständischen Unternehmen und Zulieferern einer komplexen Ausgangslage gegenüber, insbesondere Unternehmen aus technologiegetriebenen Industriebranchen wie dem Maschinenbau, der Luft- und Raumfahrtindustrie, dem Fahrzeugbau, der MedTech-Industrie, usf. 

Kernfragen der strategischen Neuausrichtung im Vorfeld der Analyse zur strategischen Neuaufstellung

Diese Fragen zeigen, das „Spannungsfeld“ zwischen dem aktuellen Kerngeschäft Ihres Unternehmens und den „Innovationstreibern“ hin zum zukünftigen Geschäftsmodell auf (siehe Abb. 1). Bei diesen Kernfragen und den weiterführenden Analysen sollten die Spezifika der Branche im Vordergrund stehen. Insbesondere gilt das für die Trends bei den Kundenanforderungen und den zukünftigen Technologien.

Kernfragen der Neuausrichtung
Abb.1: Kernfragen der Neuausrichtung

Unser Ansatz folgt einer 3-phasigen Vorgehensweise

Die Herausforderungen der strategischen Neuaufstellung werden von uns mit einem strukturierten Ansatzangegangen, der die Komplexität angemessen reduziert und mögliche Handlungsoptionen aufzeigt. Der Ansatz folgt einer 3-phasigen Vorgehensweise (siehe Abb. 2), an deren Schluss nach einer 360° Analyse mit anschließender Strategiedefinition ein detaillierter Maßnahmen- und Businessplan für die Umsetzung steht.

Abb. 2: 3-phasiger Ansatz zur strategischen Neuausrichtung 

Hierbei können die einzelnen Inhalte nach Bedarf beliebig detailliert ausgeführt werden. Daher eignet sich diese Vorgehensweise sowohl für kleine und mittlere Unternehmen und Zulieferer und auch für Großunternehmen.

Phase 1: Analyse und Bewertung

Zu Beginn der Analyse sollte sichergestellt sein, dass insbesondere die Trends in den Kundenanforderungen und den zukünftigen Technologien des Unternehmens und der Branche im Vordergrund stehen. Kern der ersten Phase ist eine 360⁰-Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes.

Abb. 3: Beispiel Inhalte 360⁰ Analyse

Das Ergebnis dieser 1. Phase ist eine fundierten Einschätzung des Marktes und dessen Entwicklung sowie Erkenntnisse über die eigenen Stärken und Schwächen. Ein weiteres essenzielles Resultat ist die Identifikation der wesentlichen internen und externen Stellhebel und der Treiber des eigenen Geschäftsmodells.  

Phase 2: Ziele und Strategie

 Auf den Analyseergebnissen aufbauend erfolgt die Bewertung der Ergebnisse und Ableitung einer realistischen Zielsetzung sowie die Festlegung der angestrebten Positionierung im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Zunächst wird ein Zielsystem abgeleitet, Vision und Mission beschrieben sowie die angestrebte Positionierung definiert.

Zur Festlegung der Positionierung eines Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld bietet sich eine 3-stufige Strukturierung der Unterscheidungsmerkmale eines Unternehmens an (siehe hierzu Abb. 4).

Abb. 4: Beispiel Strukturierung Positionierungselemente

In der Praxis sind in der Regel mehrere alternative Positionierungen denkbar, die allerdings auch unterschiedliche Handlungsrouten (siehe hierzu Abb. 5) bedingen. In den einzelnen Branchen, wie z.B. im Maschinenbau oder der Luft- und Raumfahrtindustrie wird diese Frage sehr stark von den geopolitischen Rahmenbedingungen in Europa, USA und Asien/ China, und von unterschiedlichen Regulierungen, Standards und Qualitätsanforderungen geprägt.

 An diesem Punkt stellt sich bereits die Frage, ob es ein Unternehmen „eigenständig“ schaffen kann, den präferierten Weg zu gehen, oder ob hierzu evtl. Kooperationen oder Zukäufe notwendig sind, um z.B. internationale Märkte besser erschließen zu können.

Um diese Frage weiter zu vertiefen und fundiert beantworten zu können, ist es notwendig, eine detailliertere Ausgestaltung  alternativer strategischer Stoßrichtungen zu formulieren. Dies wird durch die Auswahl einer vielversprechenden Handlungsroute abgeschlossen.

Handlungsrouten zur Umsetzung alternativer Positionierungen
Abb. 5: Handlungsrouten zur Umsetzung alternativer Positionierungen

Phase 3: Strategische Maßnahmen und Business Plan

Durch die detaillierte Darstellung der ausgewählten Handlungsroute der wesentlichen Stellhebel des Geschäftsmodells wird u.a. auch deutlich, welche personellen, finanziellen und technologischen Ressourcen erforderlich sind, um eine erfolgversprechende strategische Neuausrichtung umsetzen zu können. Das können Investitionen in neue Sachanlagen, neue Mitarbeiter und Technologien, in Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen, aber auch in die Entwicklung neuer Märkte sein. Dazu sind zusätzliches Know-How, Kapital und Technologien notwendig.

Dies beinhaltet auch die o.g. Frage, ob ein Unternehmen dies eigenständig umsetzten kann, d.h. mit der eigenen Mannschaft, „In-house“ entwickelter Technologie, und aus dem eigenen „Cash-Flow“. Wenn dies wenig aussichtsreich erscheint, kann ggf. durch Kooperation, Zukauf oder das Eingehen einer Beteiligung an einem anderen Unternehmen eine Umsetzung der strategischen Neuausrichtung beschleunigt und nachhaltig erfolgreicher realisiert werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Aufnahme eines strategischen Investors in den Gesellschafterkreis.  

Umgekehrt denkbar ist auch ein „Carve-Out“ oder Teilverkauf für das von der Disruption oder der Krise betroffenen Unternehmen oder von nicht mehr als strategisch angesehenen Unternehmensteilen, deren Geschäftsgrundlage gestört oder nach einer kostspieligen strategischen Neuaufstellung verlangt. Diese Handlungsoption erscheint insbesondere dann sinnvoll, wenn das betroffene Unternehmen oder Unternehmensanteil weitreichende Maßnahmen erfordert oder hohe Risiken aufweist, die der Inhaber nicht zu tragen bereit ist. 

Wenn ein Verkaufsentschluss gefallen ist, sollte überlegt werden, ob und wie der Wert seines Unternehmens im Vorfeld der geplanten Verkaufstransaktion gesteigert werden kann. Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass es hierzu i.d.R. eine Reihe von Stellschrauben gibt, die einen Mehrwert in Form eines erhöhten Verkaufspreises schaffen. Diese Handlungsoptionen lassen sich ebenso aus dem 3-phasigen strukturierten Ansatz zur strategischen Neuaufstellung ermitteln.  

Eine strategische Neuaufstellung stellt die Geschäftsinhaber und das Management vor große unternehmerische und kommunikative Herausforderungen. Sie erfordert ein Verständnis für komplexe Geschäftsprozesse, Technologien und Märkte. Auch die Fähigkeiten, unterschiedliche Interessengruppen, wie z.B. die Arbeitnehmervertreter, einzubinden, strategische Anpassungsprozesse, wie z.B. Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation umzusetzen, oder strategische Maßnahmen, wie z.B. Corporate Finance- und Unternehmenskauf-/Verkaufsprozesse zu managen, sind erforderlich.

In diesen Fragestellungen und Handlungsoptionen zur strategischen Neuaufstellung unterstützt Sie das SCS-Team gerne mit seiner interdisziplinären Expertise.

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